همکاران دشوار و پویایی گروه در دکتری؛ مدیریت تعارض در محیط پژوهشی
گاهی موضوع فراتر از تفاوت سبک کار است و با کسی روبه‌رو می‌شوید که رفتارش واقعاً دشوار است. این فصل نشان می‌دهد چطور الگوهای رایج رفتار دشوار را بشناسید، گفتوگوی دشوار را مدیریت کنید، بر واکنش خودتان مسلط بمانید و بدانید کی باید موضوع را بالاتر ببرید.
در فصل قبل دیدیم که آدم‌ها سبک‌های کاری متفاوتی دارند و بیشتر اصطکاک‌های گروهی از همین تفاوت‌های طبیعی می‌آید. اما گاهی موضوع فراتر از تفاوت سبک است. گاهی با کسی روبه‌رو می‌شوید که رفتارش واقعاً دشوار است: همیشه شکایت می‌کند، در جلسه‌ها حمله می‌کند، همه‌چیز را بهتر از همه می‌داند، کار دیگران را به اسم خودش جا میزند یا پشت سر دیگران حرف میزند. این آدم‌ها می‌توانند انرژی یک گروه را بگیرند و گاهی حتی مسیر حرفه‌ای کسی را تهدید کنند.
در دنیای ایده‌آل، گروه تحقیقاتی شما فقط از آدم‌های باهوش و توانا تشکیل می‌شد که هماهنگ با هم به سوی دانش بیشتر حرکت می‌کنند. اگر گروه شما این‌طور است، خوش به حالتان! اما برای بیشتر ما، دست‌کم یک نفر در محیط کار هست که کنار آمدن با او سخت است. خبر خوب این است که اگر در همین دوره دکتری، به‌ویژه در فضای گاهی رقابتی آزمایشگاه یا دانشکده، یاد بگیرید با همکاران دشوار کنار بیایید، مهارت‌هایی در مدیریت تعارض و ارتباط به دست می‌آورید که در تمام زندگی حرفه‌ای به کارتان می‌آید. این فصل از دوره زندگی در دوران دکتری درباره همین مهارت‌هاست.
اول، نگاهی به آینه
پیش از اینکه به اطراف گروه یا دانشکده نگاه کنید تا ببینید چه کسانی رفتار دشوار دارند، یک لحظه به آینه نگاه کنید. همه ما گاهی، به‌ویژه زیر فشار، رفتارهایی داریم که برای دیگران دشوار است. شاید وقتی خسته‌اید، تند جواب می‌دهید. شاید وقتی نگرانید، مدام شکایت میکنید. شاید برای اثبات خودتان، گاهی بیش از حد درباره چیزهایی حرف می‌زنید که خوب نمی‌دانید.
این نگاه به آینه برای سرزنش خود نیست؛ برای انصاف است. وقتی بپذیریم که خودمان هم گاهی «همکار دشوار» دیگران هستیم، با همکاران دشوار با همدلی بیشتری برخورد می‌کنیم. و گاهی متوجه می‌شویم بخشی از تعارض، از واکنش خود ما تغذیه می‌شود.
- آیا رفتار این فرد با همه دشوار است، یا فقط با من؟
- آیا ممکن است او هم مرا «دشوار» بداند؟ چرا؟
- چه چیزی در رفتار او، دکمه‌های مرا فشار می‌دهد؟
هشت چهره آشنای رفتار دشوار
آدم‌ها پیچیده‌تر از هر دسته‌بندی‌اند و هیچ‌کس را نباید به یک برچسب تقلیل داد. اما شناختن الگوهای رایج رفتار دشوار کمک می‌کند بفهمید با چه چیزی روبه‌رو هستید و چه رویکردی احتمالاً جواب می‌دهد. این نام‌ها توصیف رفتارند، نه قضاوت درباره آدم‌ها.
۱. شاکی همیشگی
همیشه از چیزی ناراضی است: استاد، دانشگاه، دستگاه‌ها، مجله‌ها، دنیا. شکایت‌هایش گاهی بجاست، اما جریان مداومش انرژی گروه را می‌گیرد و فضا را منفی می‌کند.
رویکرد: به جای پیوستن به چرخه شکایت، خنثی گوش دهید؛ با تکان دادن سر یا جمله‌ای مثل «متوجهم، سخت است». بعد گفتوگو را به سمت راه‌حل ببرید: «به نظرت چه کاری می‌شود کرد؟» اگر پاسخی نداد، مؤدبانه موضوع را عوض کنید. هم‌دردی بی‌پایان، شکایت را تقویت می‌کند.
۲. تهاجمی
در جلسه‌ها حمله می‌کند، صدایش را بالا می‌برد، با تحقیر نقد می‌کند یا وقتی مخالفت می‌شنود، عصبانی می‌شود. کار کردن کنارش مثل راه رفتن روی پوست تخم‌مرغ است.
رویکرد: آرام بمانید و وارد مسابقه بلندی صدا نشوید. گاهی بهتر است اجازه دهید فرد احساسش را بیان کند و بعد، وقتی آرام‌تر شد، به موضوع برگردید. مرز روشن بگذارید: «دوست دارم درباره این موضوع صحبت کنیم، اما وقتی با این لحن حرف می‌زنید، نمی‌توانم ادامه دهم. بعداً ادامه بدهیم.» اگر رفتار تهاجمی تکرار می‌شود یا به تحقیر و تهدید می‌رسد، موضوع را با فرد مسئول در میان بگذارید.
۳. همه‌چیزدان
در هر موضوعی نظر قطعی دارد، حرف دیگران را قطع می‌کند و کمتر می‌پذیرد که ممکن است اشتباه کند. در فضای رقابتی که همه می‌خواهند متخصص شناخته شوند، این رفتار به‌ویژه آزاردهنده است.
رویکرد: با او بحث کلامی نکنید؛ شواهد بیاورید. به جای «اشتباه می‌کنی»، بگویید «جالب است؛ در این مقاله نتیجه دیگری گزارش شده، نظرت چیست؟» گاهی واقعاً چیزهای زیادی می‌داند؛ از دانشش استفاده کنید. پرسیدن نظرش در حوزه‌ای که واقعاً متخصص است، اغلب حالت تدافعی‌اش را کم می‌کند.
۴. خستگی‌ناپذیر
با سرعتی باورنکردنی کار می‌کند، شب‌ها و آخر هفته‌ها در آزمایشگاه است و انگار انتظار دارد همه همین‌طور باشند. لزوماً بدخواه نیست، اما حضورش می‌تواند احساس عقب‌ماندگی و فشار ایجاد کند.
رویکرد: اگر نمی‌توانید با سرعت او کار کنید، لازم نیست. نقاط قوت خودتان را بشناسید و با معیارهای خودتان پیش بروید. مقایسه با کسی که ریتم کاملاً متفاوتی دارد، فقط شما را فرسوده می‌کند. اگر در پروژه مشترک هستید، درباره ریتم کار و انتظارات صریح صحبت کنید.
۵. منفعل-پرخاشگر
مستقیم مخالفت نمی‌کند، اما با تأخیر، فراموشی‌های «تصادفی»، کنایه یا انجام ناقص کار، مقاومتش را نشان می‌دهد. در جلسه موافقت می‌کند و بعد کاری نمی‌کند.
رویکرد: رفتار را به شکل مشخص و بی‌اتهام نام ببرید: «متوجه شدم قرار بود داده‌ها تا دوشنبه برسد و نرسید. مشکلی هست؟» توافق‌ها را مکتوب کنید و مهلت‌ها را روشن بگذارید. گاهی پشت این رفتار، نارضایتی بیان‌نشده‌ای هست که اگر فرصت گفتنش پیش بیاید، حل می‌شود.
۶. غیبت‌کن
همیشه خبرهای پشت پرده را دارد و درباره دیگران حرف میزند. شاید در ابتدا جذاب باشد، اما دیر یا زود متوجه می‌شوید درباره شما هم همین‌طور حرف میزند.
رویکرد: وارد بازی نشوید. وقتی غیبت شروع می‌شود، موضوع را عوض کنید یا بی‌واکنش بمانید. چیزهای شخصی و حساس را با او در میان نگذارید. قاعده ساده: درباره کسی چیزی نگویید که حاضر نیستید جلوی خودش بگویید.
۷. سهم‌خوار
در کار گروهی کمتر سهم دارد، اما در زمان ارائه یا انتشار، خودش را جلو می‌اندازد؛ یا ایده دیگران را به اسم خودش مطرح می‌کند.
رویکرد: سهمها را از ابتدا روشن و مکتوب کنید. ایدههایتان را در ایمیل یا سند مشترک ثبت کنید. در جلسه، وقتی ایده‌تان به اسم دیگری مطرح شد، آرام اما روشن بگویید: «خوشحالم که ایده‌ای که هفته پیش مطرح کردم مورد توجه قرار گرفته؛ بیایید جزئیاتش را بررسی کنیم.» همان‌طور که در فصل قبل گفتیم، درباره نویسندگی زود توافق کنید.
۸. بی‌مرز
وسایل شما را بدون اجازه برمی‌دارد، رزرو دستگاه را رعایت نمی‌کند، در ساعت‌های نامناسب پیام می‌دهد یا وارد مسائل شخصی شما می‌شود.
رویکرد: مرزهایتان را روشن و بدون عصبانیت بیان کنید: «لطفاً پیش از برداشتن نمونه‌هایم به من بگو؛ ترتیب‌شان برای آزمایش مهم است.» تکرار، بخشی از کار است. اگر رفتار ادامه یافت و به کارتان آسیب زد، قواعد مشترک گروه را با استاد راهنما مطرح کنید.
این برچسب‌ها برای فهم الگوها هستند، نه برای صدا زدن آدم‌ها. اگر در گفتوگو با کسی یا درباره کسی از آن‌ها استفاده کنید، خودتان به بخشی از مشکل تبدیل می‌شوید. یک نفر ممکن است در یک موقعیت «شاکی» و در موقعیت دیگر بهترین همکار گروه باشد. هر کسی ترکیبی از رفتارهای دشوار و ویژگی‌های ارزشمند است و هدف شما مدیریت رفتار است، نه تغییر شخصیت دیگران.
اصول کلی مقابله
شاید از آن دسته آدم‌هایی باشید که در موقعیت‌های دشوار ترجیح می‌دهند از درگیری دوری کنند؛ رو برمی‌گردانند و امیدوارند مشکل خودبه‌خود حل شود. گاهی این رویکرد جواب می‌دهد، اما وقتی رفتار دشوار مستقیماً بر کار یا حال شما اثر می‌گذارد، اجتناب معمولاً مشکل را بزرگ‌تر می‌کند. هر موقعیتی رویکرد خودش را می‌طلبد، اما چند اصل کلی در بیشتر موارد کمک می‌کند:
- رفتار را از آدم جدا کنید. مشکل شما با «کاری که او می‌کند» است، نه با «کسی که او هست». این تمایز، گفتوگو را ممکن می‌کند.
- دلیل پشت رفتار را حدس بزنید. بسیاری از رفتارهای دشوار از ترس، فشار، احساس ناامنی یا نیازی برآورده‌نشده می‌آیند. همه‌چیزدان شاید از اینکه ناکافی دیده شود می‌ترسد؛ تهاجمی شاید زیر فشار سنگینی است. این توجیه رفتار نیست، اما درکش کمک می‌کند واکنش مناسب‌تری نشان دهید.
- برای بعضی رفتارها، بهترین رویکرد کمترین واکنش است. شاکی همیشگی یا غیبت‌کن، از واکنش شما تغذیه می‌کنند. واکنش خنثی، به‌تدریج رفتار را کم‌اثر می‌کند.
- برای بعضی دیگر، گفتوگوی مستقیم لازم است. وقتی رفتار به کار یا اعتبار شما آسیب میزند، صریح و محترمانه حرف بزنید؛ ترجیحاً خصوصی، نه جلوی جمع.
- همه‌چیز را مستند کنید. اگر مشکل جدی است، تاریخ، رخداد و اثرش را یادداشت کنید. این یادداشت‌ها در صورت نیاز به پیگیری رسمی ضروری‌اند.
- روی کار خودتان تمرکز کنید. در نهایت، بهترین پاسخ به بسیاری از رفتارهای دشوار، انجام کار باکیفیت است. انرژی‌ای که صرف فکر کردن به همکار دشوار می‌شود، از پژوهش شما کم می‌شود.
- احترام را حفظ کنید، حتی وقتی دیگری حفظ نمی‌کند. این کار برای اوست، اما بیشتر برای خودتان: شما نمی‌خواهید رفتار دیگری شما را به کسی تبدیل کند که نیستید.
پنج شیوه برخورد با تعارض
پژوهشگران حوزه مدیریت تعارض معمولاً پنج شیوه اصلی برخورد با تعارض را توصیف می‌کنند که بر دو محور قرار دارند: چقدر به خواسته‌های خودمان اهمیت می‌دهیم و چقدر به خواسته‌های طرف مقابل. هیچ‌کدام همیشه درست یا غلط نیستند؛ هرکدام در موقعیتی مناسب‌اند.
| شیوه | کی مناسب است | خطر استفاده بیش از حد |
|---|---|---|
| اجتناب | موضوع کم‌اهمیت است یا احساسات داغ است و زمان لازم است. | مشکل‌های مهم حل‌نشده انباشته می‌شوند. |
| کوتاه آمدن | موضوع برای طرف مقابل بسیار مهم‌تر است یا رابطه اولویت دارد. | نیازهای خودتان مدام نادیده گرفته می‌شود و دلخوری می‌سازد. |
| رقابت | اصل اخلاقی، ایمنی یا اعتبار علمی در خطر است. | رابطه‌ها آسیب می‌بینند و دیگران از همکاری با شما پرهیز می‌کنند. |
| مصالحه | زمان کم است و راه‌حل «به اندازه کافی خوب» کافی است. | هیچ‌کس کاملاً راضی نیست و مسئله ریشه‌ای حل نمی‌شود. |
| همکاری | موضوع برای هر دو مهم است و زمان برای گفتوگوی عمیق هست. | برای موضوع‌های کوچک وقت‌گیر و خسته‌کننده است. |
بیشتر ما یک یا دو شیوه پیش‌فرض داریم که بی‌آنکه فکر کنیم به سراغشان می‌رویم. بسیاری از دانشجویان دکتری، به‌ویژه در برابر افراد با قدرت بیشتر، به اجتناب یا کوتاه آمدن تمایل دارند. شناختن شیوه پیش‌فرض خودتان، اولین قدم برای انتخاب آگاهانه است.
گفتوگوی دشوار در چهار گام
وقتی تصمیم گرفتید با همکار دشوار مستقیم حرف بزنید، این ساختار چهارگامی کمک می‌کند گفتوگو به جای دعوا، به راه‌حل برسد:
- مشاهده، نه قضاوت. رفتار مشخص را بدون برچسب توصیف کنید. نه «تو همیشه بی‌مسئولیتی»، بلکه «دو بار در این ماه داده‌هایی که قرار بود برسد، دیر رسید».
- اثر. بگویید این رفتار چه اثری بر شما یا کار دارد. «به همین دلیل تحلیل من دو هفته عقب افتاد و نتوانستم برای همایش آماده شوم.»
- شنیدن. بپرسید و گوش دهید. «چیزی هست که من از آن خبر ندارم؟» گاهی توضیحی هست که همه‌چیز را عوض می‌کند.
- درخواست مشخص. بگویید چه چیزی را می‌خواهید تغییر کند. «می‌توانیم از این به بعد تاریخ تحویل را با هم تعیین کنیم و اگر تأخیری پیش آمد، زودتر خبر بدهی؟»
- زمان و مکان خصوصی و آرامی انتخاب کنید؛ نه وسط جلسه گروه و نه وقتی هر دو عصبانی هستید.
- از «من» شروع کنید: «من نگرانم که…» به جای «تو باعث شدی…».
- روی یک موضوع تمرکز کنید؛ فهرست همه گلایه‌های گذشته را بیرون نریزید.
- آماده باشید که شما هم چیزی بشنوید که خوشایند نیست.
- در پایان، توافق را خلاصه کنید و اگر لازم است، مکتوب کنید.
تمرین تعاملی: در این موقعیت چه میکنید؟
برای هر موقعیت، پاسخی را که به واکنش احتمالی شما نزدیک‌تر است انتخاب کنید و بازخورد بگیرید.
بر واکنش خودتان نظارت کنید
در نهایت، نگاهی صادقانه به واکنش خودتان در برابر فرد دشوار بیندازید. آیا حالت تدافعی می‌گیرید، عصبانی می‌شوید، احساس ترس میکنید یا تحقیر؟ یا می‌توانید آرام بمانید و رفتار او را تحلیل کنید؟ شما نمی‌توانید رفتار دیگران را کنترل کنید، اما واکنش خودتان در اختیار شماست؛ و همین واکنش اغلب تعیین می‌کند تعارض بزرگ‌تر شود یا کوچک‌تر.
- مکث کنید. پیش از پاسخ به ایمیل یا پیام تند، دست‌کم چند ساعت صبر کنید. پیش‌نویس بنویسید، اما نفرستید.
- نفس بکشید. در لحظه‌های داغ، چند نفس آرام کمک می‌کند به جای واکنش خودکار، پاسخ آگاهانه بدهید.
- با یک فرد بی‌طرف حرف بزنید. گفتن ماجرا به یک دوست یا منتور مورد اعتماد، هم احساسات را تخلیه می‌کند و هم زاویه دید تازه می‌دهد. فقط مراقب باشید به غیبت تبدیل نشود.
- اثرش را بر زندگی‌تان محدود کنید. اگر فکر کردن به همکار دشوار تا شب و آخر هفته همراه شماست، او بیش از سهمش از زندگی‌تان را گرفته است. فعالیت‌هایی پیدا کنید که ذهن‌تان را از محیط کار جدا کند.
وقتی «همکار دشوار» استاد راهنماست
سخت‌ترین حالت، وقتی است که رفتار دشوار از سوی کسی باشد که بر شما قدرت دارد: استاد راهنما. اینجا عدم تقارن قدرت، همه‌چیز را پیچیده‌تر می‌کند. دانشجو نگران است که اعتراض، به رساله، توصیه‌نامه یا آینده‌اش آسیب بزند.
چند پیشنهاد:
- تفاوت سبک را از رفتار آسیب‌زا جدا کنید. استادی که کم در دسترس است، صریح نقد می‌کند یا انتظارات بالایی دارد، لزوماً «دشوار» به معنای آسیب‌زا نیست. اما تحقیر، تهدید، تبعیض، سوءاستفاده از کار دانشجو یا رفتار نامناسب، فرق دارد.
- با گفتوگوی ساختارمند شروع کنید. بسیاری از مشکلات با یک جلسه آرام درباره انتظارات حل می‌شوند. از ساختار چهارگامی استفاده کنید و روی کار تمرکز کنید.
- از استاد مشاور یا یک منتور کمک بگیرید. آن‌ها می‌توانند دیدگاه بدهند و در صورت لزوم میانجی شوند.
- همه‌چیز را مستند کنید. ایمیل‌ها، توافق‌ها و رخدادهای مهم را نگه دارید.
- سازوکارهای دانشگاه را بشناسید. مدیر گروه، معاونت تحصیلات تکمیلی، کمیته‌های رسیدگی و مرکز مشاوره، هرکدام نقشی دارند.
در فصل بعد درباره هنر ارتباط مؤثر، به‌طور مفصل‌تر به ارتباط با استاد راهنما می‌پردازیم. و اگر به تغییر استاد فکر میکنید، بخش «اگر به تغییر گروه یا استاد راهنما فکر میکنید» در فصل اول را ببینید.
تعارض در پیام‌رسان‌ها و ایمیل
بخش بزرگی از تعارض‌های امروز در فضای مجازی شروع می‌شود یا بزرگ می‌شود: پیامی کوتاه که تند خوانده می‌شود، ایمیلی که چند نفر دیگر در رونوشتش هستند، یا بحثی در گروه پیام‌رسان که از کنترل خارج می‌شود. متن نوشته‌شده لحن صدا و حالت چهره ندارد و ذهن ما، به‌ویژه وقتی خسته یا نگرانیم، جای خالی را با بدترین تفسیر پر می‌کند.
- هرگز در گروه‌های جمعی دعوا نکنید. اگر بحثی داغ شد، بنویسید «بیایید خصوصی صحبت کنیم» و گفتوگو را به فضای دونفره یا حضوری ببرید.
- رونوشت را سلاح نکنید. اضافه کردن استاد راهنما به رونوشت ایمیلی که با همکار اختلاف دارید، معمولاً تعارض را تشدید می‌کند. اگر لازم است استاد در جریان باشد، جداگانه و با توضیح به او بگویید.
- قانون «یک بار جواب، بعد تماس»: اگر پس از یک رفت‌وبرگشت پیام، سوءتفاهم برطرف نشد، تماس بگیرید یا حضوری صحبت کنید.
- به نیت مثبت فرض کنید. پیش از اینکه پیامی را توهین‌آمیز تفسیر کنید، از خودتان بپرسید آیا ممکن است نویسنده فقط عجله داشته یا خسته بوده است.
وقتی مشکل از فرهنگ گروه است، نه یک نفر
گاهی تعارض‌ها فقط به یک «همکار دشوار» برنمی‌گردند؛ ریشه در فرهنگ کل گروه دارند. نشانه‌هایش این است که چند نفر رفتارهای مشابه دارند، رقابت ناسالم عادی شده، اطلاعات پنهان می‌ماند، یا هر تازه‌واردی پس از چند ماه دلسرد می‌شود. در چنین شرایطی، مقابله با تک‌تک افراد کافی نیست.
چه کاری از دست یک دانشجو برمی‌آید؟ بیش از آنچه فکر میکنید، اما کمتر از آنچه آرزو دارید. می‌توانید در دایره کوچک خودتان فرهنگ متفاوتی بسازید: با دو سه هم‌گروهی که مثل شما فکر می‌کنند، شیوه همکاری محترمانه‌ای داشته باشید. می‌توانید پیشنهادهای مشخص و کوچک برای بهبود قواعد گروه به استاد راهنما بدهید. و می‌توانید حمایت را بیرون از گروه پیدا کنید، همان‌طور که در فصل منتورها گفتیم. اما اگر فرهنگ گروه به‌طور جدی به سلامت یا پیشرفت شما آسیب میزند، فکر کردن به گزینه‌های بزرگ‌تر، از جمله تغییر گروه، نشانه شکست نیست؛ مراقبت از خود است.
کی و چطور موضوع را بالاتر ببریم؟
همه تعارض‌ها با گفتوگوی دونفره حل نمی‌شوند. گاهی لازم است موضوع را با فرد دیگری، معمولاً استاد راهنما یا مسئول آزمایشگاه، مطرح کنید. چند نشانه که می‌گوید زمانش رسیده:
- گفتوگوی مستقیم را امتحان کرده‌اید و رفتار تغییر نکرده است.
- رفتار به کار شما آسیب جدی میزند: داده‌ها، تجهیزات، زمان‌بندی یا اعتبار علمی.
- موضوع به ایمنی، اخلاق پژوهش یا قواعد دانشگاه مربوط است.
- احساس ناامنی میکنید یا رفتار به آزار رسیده است.
وقتی موضوع را مطرح میکنید:
- بر واقعیت‌ها تکیه کنید. رخدادهای مشخص با تاریخ و اثرشان را بگویید، نه برداشت‌های کلی.
- بگویید چه کرده‌اید. نشان دهید که پیش از این، خودتان برای حل مسئله تلاش کرده‌اید.
- بگویید چه می‌خواهید. میانجی‌گری؟ قاعده روشن برای گروه؟ جدا کردن پروژه‌ها؟
- شکایت را به حمله شخصی تبدیل نکنید. هدف حل مسئله است، نه تنبیه کسی.
آزار و قلدری: خط قرمز
میان «همکار دشوار» و «آزار» تفاوت مهمی هست. رفتار دشوار آزاردهنده است؛ آزار و قلدری آسیب‌زا و غیرقابلقبول. نشانه‌های قلدری و آزار در محیط پژوهشی می‌تواند شامل این‌ها باشد:
- تحقیر، تمسخر یا انتقاد تند و مکرر در جمع.
- تهدید، چه آشکار و چه پنهان، درباره آینده تحصیلی یا شغلی.
- منزوی کردن عمدی، کنار گذاشتن از جلسه‌ها یا اطلاعات.
- بار کاری غیرمنطقی یا محروم کردن عمدی از منابع.
- هر نوع رفتار یا اظهارنظر جنسی ناخواسته.
- تبعیض بر اساس جنسیت، قومیت، باور یا هر ویژگی دیگر.
اگر با این رفتارها روبه‌رو هستید، تقصیر شما نیست. لازم نیست تحمل کنید. رخدادها را با جزئیات ثبت کنید، با فردی مورد اعتماد در میان بگذارید و از سازوکارهای رسمی دانشگاه برای گزارش و پیگیری استفاده کنید. مرکز مشاوره دانشگاه هم می‌تواند برای مدیریت اثر عاطفی این تجربه‌ها کمک کند. سلامت و امنیت شما از هر مقاله و رساله‌ای مهم‌تر است.
ساختن فرهنگی که رفتار دشوار را کمتر کند
بخشی از مدیریت رفتار دشوار، در سطح گروه اتفاق می‌افتد. گروه‌هایی که قواعد روشن و فرهنگ محترمانه دارند، کمتر درگیر تعارض‌های فرساینده می‌شوند. حتی به‌عنوان دانشجو، می‌توانید به ساختن این فرهنگ کمک کنید:
- قواعد مشترک پیشنهاد دهید: برای استفاده از تجهیزات، تقسیم کار، نویسندگی و شیوه نقد در جلسه‌ها.
- الگو باشید: نقد را بر کار متمرکز کنید، اعتبار دیگران را بدهید و غیبت نکنید.
- از کسی که هدف رفتار دشوار است حمایت کنید: گاهی یک جمله ساده در جلسه، مثل «بیایید روی محتوای کار تمرکز کنیم»، فضای جلسه را تغییر می‌دهد.
- تازه‌واردها را خوب پذیرا باشید: بسیاری از فرهنگ‌های گروهی از نحوه برخورد با تازه‌واردها شکل می‌گیرند.
داستان فرضی: همکاری که همه‌چیز را می‌دانست
این داستان ساختگی است و برای روشن‌تر شدن مفاهیم این فصل نوشته شده است.
علی دانشجوی سال دوم بود و آرش، پژوهشگر پسادکتری گروه، در هر جلسه حرفش را قطع می‌کرد. هر بار که علی نتایجش را ارائه می‌داد، آرش با لحنی تحقیرآمیز می‌گفت روش اشتباه است و «هر کسی که کمی تجربه داشته باشد این را می‌داند». علی کم‌کم از جلسه‌ها می‌ترسید و حتی ارائه دادن را عقب می‌انداخت.
به پیشنهاد منتورش، علی اول به آینه نگاه کرد: آیا نقدهای آرش درست بود؟ با یک دانشجوی سال‌آخری مشورت کرد و فهمید بعضی نقدها واقعاً بجا بود، اما لحن و جای بیانشان نه. علی دو کار کرد. در جلسه بعد، پیش از ارائه گفت: «آرش، تو در این روش تجربه زیادی داری؛ دوست دارم بعد از جلسه نظرت را دقیق‌تر بشنوم.» و بعد از جلسه، خصوصی با او صحبت کرد: «نقدهایت به کارم کمک کرده، اما وقتی جلوی همه با این لحن مطرح می‌شود، نمی‌توانم درست فکر کنم و جواب بدهم. می‌شود نکته‌های جزئی را خصوصی به من بگویی؟»
آرش اول غافلگیر شد، اما بعد گفت فکر نمی‌کرد لحنش این‌قدر تند باشد. رفتارش کاملاً عوض نشد، اما بسیار بهتر شد و چند ماه بعد، همان آرش بخش روش‌شناسی اولین مقاله علی را بازخوانی کرد. علی بعدها گفت: «فهمیدم بیشتر مشکل‌ها با یک گفتوگوی صادقانه حل می‌شوند؛ فقط باید جرئت شروعش را داشته باشی.»
جمع‌بندی: نمی‌توانید دیگران را تغییر دهید، اما می‌توانید پاسخ‌تان را انتخاب کنید
کار با همکاران دشوار هیچ‌وقت آسان نیست. اما اگر در همین دوره دکتری یاد بگیرید با آن‌ها کنار بیایید، مهارت‌های ارزشمندی در مدیریت تعارض و ارتباط به دست می‌آورید. از نگاه به آینه شروع کنید، الگوهای رایج رفتار دشوار را بشناسید، رفتار را از آدم جدا کنید، برای بعضی رفتارها کمترین واکنش و برای بعضی گفتوگوی مستقیم را انتخاب کنید و شیوه پیش‌فرض خودتان در تعارض را بشناسید. برای گفتوگوی دشوار از ساختار مشاهده، اثر، شنیدن و درخواست استفاده کنید، بر واکنش خودتان نظارت کنید، همه‌چیز را مستند کنید و بدانید کی موضوع را بالاتر ببرید. و یادتان باشد: آزار و قلدری خط قرمز است و لازم نیست آن را تحمل کنید. هر تعارضی که با آرامش و احترام مدیریت میکنید، شما را برای نقش‌های بزرگ‌تر آینده، از رهبری یک گروه پژوهشی تا مدیریت یک تیم در صنعت، آماده‌تر می‌کند.
چک‌لیست مدیریت همکار دشوار
مهارت مدیریت تعارض، سرمایه‌ای برای تمام عمر حرفه‌ای
این فصل بخشی از دوره زندگی در دوران دکتری با دکتر سعید جوی‌زاده است؛ ۲۵ فصل از انتخاب گروه تا دفاع و بعد از آن.
سوالات متداول درباره همکاران دشوار در محیط پژوهشی
با هم‌گروهی که مدام شکایت می‌کند چه کنم؟
به جای پیوستن به چرخه شکایت، خنثی گوش دهید، همدلی کوتاه نشان دهید و گفتوگو را به سمت راه‌حل ببرید. اگر ادامه یافت، مؤدبانه موضوع را عوض کنید.
اگر کسی ایدهام را به اسم خودش مطرح کند چه کنم؟
ایدههایتان را در ایمیل یا سند مشترک ثبت کنید، در جلسه آرام به ایده خودتان اشاره کنید و بعد خصوصی با آن فرد صحبت کنید. درباره سهمها و نویسندگی از ابتدا توافق مکتوب داشته باشید.
گفتوگوی دشوار با همکار را چطور شروع کنم؟
زمان و مکان خصوصی انتخاب کنید و از ساختار چهارگامی استفاده کنید: رفتار مشخص را بدون قضاوت توصیف کنید، اثرش را بگویید، گوش دهید و درخواست مشخص مطرح کنید. روی یک موضوع تمرکز کنید و توافق را خلاصه کنید.
کی باید مشکل با همکار را به استاد راهنما بگویم؟
وقتی گفتوگوی مستقیم جواب نداده، رفتار به کار یا اعتبار شما آسیب جدی میزند، موضوع به ایمنی یا اخلاق پژوهش مربوط است یا احساس ناامنی میکنید. با واقعیتهای مشخص، تلاشهای قبلی و درخواست روشن مطرح کنید.
فرق رفتار دشوار و قلدری چیست؟
رفتار دشوار آزاردهنده است اما معمولاً با گفتوگو و مرزگذاری قابل مدیریت است. قلدری و آزار شامل تحقیر مکرر، تهدید، منزوی کردن عمدی، تبعیض یا رفتار جنسی ناخواسته است؛ غیرقابلقبول است و باید ثبت و از طریق سازوکارهای رسمی دانشگاه پیگیری شود.
منبع الهام ساختار موضوعی: Gosling, P. & Noordam, B. Mastering Your PhD, Springer. متن این صفحه بازنویسی و شرح آموزشی است.