کنار آمدن با هم‌گروهی‌ها و همکاران در دکتری؛ سبکهای کاری متفاوت و همکاری مؤثر
پژوهش دکتری تقریباً همیشه به همکاری با دیگران نیاز دارد و کیفیت این رابطه‌ها بر سرعت پژوهش و حال روزهایتان اثر می‌گذارد. این فصل درباره گرفتن کمک، شناختن تفاوت سبکهای کاری، شهروند خوب گروه بودن و مدیریت اعتبار و نویسندگی است.
تصویر رایج از دانشجوی دکتری، آدمی تنهاست که شب‌ها در آزمایشگاه یا پشت رایانه با مسئله‌اش کلنجار می‌رود. این تصویر نیمی از واقعیت است. نیم دیگر، و شاید نیم مهم‌تر، این است که پژوهش دکتری تقریباً همیشه به همکاری با دیگران نیاز دارد: دانشجویان دکتری دیگر، پژوهشگران پسادکتری، کارشناسان و تکنسین‌های آزمایشگاه، کارشناسان رایانه، کارمندان اداری و آموزشی، کتابداران و همکارانی در گروه‌ها و دانشگاه‌های دیگر. کیفیت رابطه شما با این آدم‌ها، مستقیم بر سرعت و کیفیت پژوهش‌تان و البته بر حال روزهایتان اثر می‌گذارد.
در فصل اول دیدیم که گروه تحقیقاتی شبیه یک خانواده است و در فصل قبل درباره منتورها و جامعه علمی گفتیم. این فصل از دوره زندگی در دوران دکتری به زندگی روزمره با هم‌گروهی‌ها و همکاران می‌پردازد: چطور کمک بگیریم، چرا آدم‌ها این‌قدر متفاوت کار می‌کنند، چطور از این تفاوت‌ها به جای اصطکاک، قدرت بسازیم و چطور یک «شهروند خوب» در گروه باشیم.
چطور کمکی را که لازم دارید بگیرید
برای موفقیت در پژوهش دکتری، به کمک و همکاری دیگران نیاز دارید. اگر فرض کنید این کمک خودبه‌خود و بدون تلاش از طرف شما می‌رسد، احتمالاً ناامید می‌شوید. همه آدم‌های اطراف شما کارهای خودشان را دارند و کمک به شما، معمولاً جزو اولویت‌های اولشان نیست. خبر خوب این است که بیشتر آدم‌ها، اگر درست از آن‌ها خواسته شود، از کمک کردن استقبال می‌کنند.
اصول درخواست کمک
- اول خودتان تلاش کنید. پیش از پرسیدن، راهنما را بخوانید، جست‌وجو کنید و ببینید خودتان تا کجا می‌توانید پیش بروید. بعد سؤال را با این جمله شروع کنید: «این کارها را امتحان کردم و این‌جا گیر کردم.» این نشان میدهد به وقت طرف مقابل احترام می‌گذارید.
- مشخص بپرسید. «دستگاه کار نمی‌کند» کمک کردن را سخت میکند؛ «وقتی برنامه اندازه‌گیری را اجرا می‌کنم، بعد از ده ثانیه این پیغام خطا ظاهر میشود» کمک کردن را آسان میکند.
- زمان مناسب را انتخاب کنید. درست قبل از مهلت تحویل مقاله کسی، یا وسط آزمایش حساسش، زمان خوبی برای درخواست کمک نیست. اگر کار فوری نیست، بپرسید کی وقت دارد.
- یاد بگیرید، نه فقط حل کنید. وقتی کسی به شما کمک میکند، یادداشت بردارید تا دفعه بعد همان سؤال را دوباره نپرسید.
- کمک را در زمان مناسب جبران کنید. لازم نیست جبران فوری یا هم‌اندازه باشد؛ همین که دیگران بدانند در صورت نیاز می‌توانند روی شما حساب کنند، کافی است.
- قدردانی کنید. یک تشکر صادقانه، در صورت لزوم ذکر نام در قسمت سپاسگزاری مقاله و گفتن نتیجه به کسی که کمک کرده، پیوند را محکم میکند.
- متقابل باشید. همکاری خیابان دوطرفه است. وقتی کسی به کمک شما نیاز دارد، شما هم وقت بگذارید. کسی که فقط می‌گیرد و هیچ‌وقت نمی‌دهد، به‌زودی متوجه میشود درها کمتر به رویش باز می‌شوند.
کارشناسان و کارکنان: قهرمانان نادیده
کارشناس آزمایشگاه که دستگاه‌ها را نگهداری میکند، مسئول انبار که مواد را سفارش میدهد، کارشناس آموزش که پرونده شما را پیگیری میکند، کارشناس فناوری اطلاعات که شبکه را راه می‌اندازد، و کتابداری که منبع نایاب را پیدا میکند؛ این آدم‌ها اغلب تفاوت میان پیشرفت روان و ماه‌ها معطلی را رقم می‌زنند. با این حال، در فرهنگ دانشگاهی گاهی نادیده گرفته می‌شوند یا با آن‌ها از بالا برخورد میشود.
با این افراد مثل همکار حرفه‌ای رفتار کنید، نه خدمتگزار. اسم‌شان را بدانید، به تخصص‌شان احترام بگذارید و از آن‌ها یاد بگیرید. بسیاری از تکنسین‌های باتجربه درباره دستگاه‌ها و روش‌ها چیزهایی می‌دانند که در هیچ دستورالعملی نوشته نشده و هیچ استادی به آن اندازه بلد نیست. دانشجویی که با کارکنان رابطه خوبی دارد، وقتی دستگاه خراب میشود یا فرمی گم میشود، معمولاً سریع‌تر به کارش برمی‌گردد.
چرا آدم‌ها این‌قدر متفاوت کار می‌کنند؟
احتمالاً با کسانی روبه‌رو شده‌اید که کنار آمدن با آن‌ها سخت به نظر می‌رسد. انگار برنامه‌ای کاملاً متفاوت از شما دارند و هر تلاشی برای همکاری، به سوءتفاهم یا اصطکاک می‌انجامد. یکی همه‌چیز را از قبل برنامه‌ریزی میکند و از تغییر برنامه کلافه میشود؛ دیگری تا آخرین لحظه گزینه‌ها را باز نگه می‌دارد. یکی در جلسه بلند فکر میکند؛ دیگری تا مطمئن نشود حرفی نمی‌زند. یکی جزئیات را می‌بیند؛ دیگری تصویر بزرگ را.
هر فرد منحصربه‌فرد است، اما برخی جنبه‌های شخصیت باعث میشود با بعضی آدم‌ها راحت‌تر کار کنیم و با بعضی سخت‌تر. شناختن این تفاوت‌ها، نه برای برچسب زدن به آدم‌ها، بلکه برای فهمیدن اینکه «او بد نیست، فقط متفاوت است»، می‌تواند بسیاری از تنش‌های گروهی را کاهش دهد.
یکی از مشهورترین چارچوب‌ها برای توصیف این تفاوت‌ها، شاخص تیپ‌نمای مایرز-بریگز (MBTI) است که بر پایه ایده‌های روان‌شناس سوئیسی، کارل گوستاو یونگ، ساخته شده و افراد را در چهار بُعد توصیف میکند. این چارچوب برای گفتوگو درباره تفاوت سبکهای کاری بسیار محبوب است، اما در میان روان‌شناسان درباره اعتبار علمی آن بهعنوان ابزار سنجش شخصیت بحث جدی وجود دارد و مدلهایی مثل «پنج عامل بزرگ شخصیت» پشتوانه پژوهشی قویتری دارند. در این فصل از این ابعاد فقط بهعنوان زبانی ساده برای گفتوگو درباره تفاوت‌ها استفاده می‌کنیم، نه بهعنوان آزمونی برای قضاوت درباره آدم‌ها یا تصمیمگیری درباره آن‌ها.
نگاهی کوتاه به «پنج عامل بزرگ»
مدل پنج عامل بزرگ شخصیت، شخصیت را در پنج طیف توصیف میکند: گشودگی به تجربه (کنجکاوی و علاقه به ایده‌های تازه)، وظیفه‌شناسی (نظم، برنامه‌ریزی و پشتکار)، برون‌گرایی (انرژی گرفتن از تعامل با دیگران)، توافق‌پذیری (همدلی و تمایل به همکاری) و روان‌رنجوری یا ثبات هیجانی (میزان حساسیت به استرس). برخلاف چارچوب‌هایی که آدم‌ها را در «تیپ‌ها» دسته‌بندی می‌کنند، این مدل هر ویژگی را پیوسته می‌بیند. برای کار گروهی، نکته اصلی هر دو چارچوب یکی است: آدم‌ها در شیوه فکر کردن، تصمیم گرفتن و تعامل تفاوت‌های پایدار دارند و این تفاوت‌ها نه خوب‌اند و نه بد؛ فقط باید شناخته و مدیریت شوند. در ادامه، برای سادگی از چهار بُعدی استفاده می‌کنیم که در گفت‌وگوهای روزمره درباره کار گروهی رایج‌تر است.
چهار بُعد تفاوت در سبک کار
این چهار بُعد را مثل چهار طیف ببینید، نه چهار جعبه. بیشتر آدم‌ها جایی میان دو سر هر طیف قرار دارند و بسته به موقعیت، ممکن است رفتارشان تغییر کند.
۱. انرژی را از کجا می‌گیرید؟ برون‌گرایی در برابر درون‌گرایی
تعریف برون‌گرایی و درون‌گرایی در این چارچوب کمی با تعریف روزمره فرق دارد. موضوع اصلی خجالتی بودن یا اجتماعی بودن نیست؛ این است که انرژی‌تان را از کجا می‌گیرید و چطور فکر می‌کنید. در گفتوگو با دیگران، همه ما میان حرف زدن، گوش دادن و فکر کردن رفت‌وآمد می‌کنیم. برخی از ما با بلند فکر کردن به نتیجه می‌رسیم: فکر را در حین حرف زدن می‌سازیم. برخی دیگر اول در ذهن فکر می‌کنیم و وقتی به نتیجه رسیدیم، حرف می‌زنیم.
در جلسه گروه، این تفاوت به‌وضوح دیده میشود. کسانی که «بلند فکر می‌کنند» ممکن است بحث را در دست بگیرند و ایده‌های نیمه‌پخته را مطرح کنند، و کسانی که «درونی فکر می‌کنند» ممکن است تا بحث به جایی برسد، فرصت حرف زدن پیدا نکنند. اگر جلسه فقط بر اساس سرعت حرف زدن پیش برود، ایده‌های خوب نیمی از گروه از دست می‌رود.
۲. اطلاعات را چطور درک می‌کنید؟ واقعیت‌محور در برابر شهودی
برخی از ما واقعیت‌محوریم: واقعیت‌های گذشته را به یاد می‌آوریم، بر جزئیات ملموس تمرکز می‌کنیم و به آنچه تجربه و اثبات شده اعتماد داریم. برخی دیگر شهودی‌اند: به الگوها، ارتباط میان ایده‌ها و امکان‌های آینده توجه می‌کنند و از ایده‌های تازه و تصویر بزرگ انرژی می‌گیرند.
در پژوهش هر دو ضروری‌اند. شهودی‌ها ایده‌های جسورانه و پیوندهای غیرمنتظره می‌سازند؛ واقعیت‌محورها مطمئن می‌شوند که داده‌ها درست جمع شده، جزئیات روش دقیق است و نتیجه‌گیری از شواهد جلوتر نمی‌رود. سوءتفاهم میان این دو گروه، اغلب منشأ تعارض در تیم‌هاست: شهودی‌ها واقعیت‌محورها را «کوته‌بین» می‌بینند و واقعیت‌محورها شهودی‌ها را «خیال‌پرداز».
۳. چطور تصمیم می‌گیرید؟ منطق‌محور در برابر ارزش‌محور
وقتی نوبت تصمیمگیری می‌رسد، همه ما منطق عینی و قضاوت‌های ارزشی را با هم ترکیب می‌کنیم، اما نسبت این دو در آدم‌ها فرق میکند. منطق‌محورها بیشتر بر اساس اطلاعات غیرشخصی، اصول و پیامدهای منطقی انتخاب می‌کنند. ارزش‌محورها بیشتر به اثر تصمیم بر آدم‌ها، هماهنگی گروه و ارزش‌های شخصی توجه دارند.
ممکن است فکر کنید در علم فقط منطق اهمیت دارد. علم بر واقعیت استوار است و نتیجه آزمایش به احساس ما بستگی ندارد. اما پژوهش را آدم‌ها انجام می‌دهند. اینکه یک نقد چطور بیان شود، اعتبار یک کار چطور تقسیم شود، یا یک تازه‌وارد چطور در گروه پذیرفته شود، به همان اندازه بر موفقیت پروژه اثر دارد که دقت روش. احساسات در علم مهم‌تر از آن چیزی است که منطق‌محورها دوست دارند باور کنند.
۴. چطور کارها را سازمان می‌دهید؟ برنامه‌ریز در برابر منعطف
برخی از ما دوست داریم کارها را از پیش برنامه‌ریزی کنیم، تصمیم بگیریم و پرونده را ببندیم. برنامه روشن و مهلت مشخص به ما آرامش میدهد. برخی دیگر ترجیح می‌دهند گزینه‌ها را باز نگه دارند، با اطلاعات تازه مسیر را تغییر دهند و تحت فشار مهلت در آخرین لحظه بهترین کارشان را انجام دهند.
هر دو سبک در مراحل مختلف پروژه نقش حیاتی دارند. در مرحله اکتشاف و ایدهپردازی، منعطف‌ها مانع می‌شوند که گروه زودهنگام روی یک راه‌حل قفل شود. در مرحله اجرا و نزدیک مهلت‌ها، برنامه‌ریزها مطمئن می‌شوند که کار واقعاً تمام میشود. تعارض وقتی پیش می‌آید که برنامه‌ریزها زود برای بستن تصمیم فشار بیاورند و منعطف‌ها تا آخرین لحظه همه‌چیز را باز نگه دارند.
کار کردن با سبکهای متفاوت
وقتی تفاوت سبک خودتان و دیگران را بشناسید، می‌توانید رفتارتان را کمی تنظیم کنید تا همکاری روان‌تر شود. این جدول چند پیشنهاد عملی میدهد:
| تفاوت | منبع رایج اصطکاک | پیشنهاد برای گروه |
|---|---|---|
| برون‌گرا / درون‌گرا | برون‌گراها جلسه را در دست می‌گیرند؛ درون‌گراها کمتر شنیده می‌شوند. | دستور جلسه را از پیش بفرستید تا همه فرصت فکر کردن داشته باشند. امکان ارسال نظر مکتوب پس از جلسه را بدهید. از ساکت‌ترها مستقیم نظر بخواهید. |
| واقعیت‌محور / شهودی | یکی جزئیات می‌خواهد، دیگری تصویر کلی. | هر ایده را هم با «چرا» (تصویر بزرگ) و هم با «چطور» (جزئیات اجرا) مطرح کنید. نقش‌ها را تقسیم کنید: یکی ایده‌پرداز، یکی بررسی‌کننده. |
| منطق‌محور / ارزش‌محور | نقد صریح، دیگری را می‌رنجاند؛ ملاحظه‌کاری، از نظر دیگری طفره است. | نقد را بر کار متمرکز کنید، نه شخص. منطق‌محورها: یک جمله درباره نقاط قوت هم بگویید. ارزش‌محورها: نقد کار را حمله شخصی تلقی نکنید. |
| برنامه‌ریز / منعطف | یکی زود تصمیم می‌خواهد، دیگری گزینه‌ها را باز نگه می‌دارد. | مرحله اکتشاف و مرحله تصمیم را از هم جدا کنید و برای پایان مرحله اکتشاف، تاریخ مشخص بگذارید. |
نکته مهم: هدف این نیست که آدم‌ها را تغییر دهید یا خودتان کسی دیگر شوید. هدف این است که فاصله میان سبک‌ها را با کمی انعطاف و درک کوتاه کنید. حتی شناختن سبک استاد راهنمای‌تان می‌تواند رابطه را بهتر کند: اگر برنامه‌ریز است، برنامه‌های روشن ارائه دهید؛ اگر شهودی است، با تصویر بزرگ شروع کنید و بعد سراغ جزئیات بروید.
ابزار تعاملی: سبک کاری من
این یک آزمون شخصیت نیست؛ فقط کمک میکند به ترجیحات خودتان فکر کنید و پیشنهادهایی برای کار با کسانی بگیرید که سبک متفاوتی دارند. اسلایدرها را به سمتی که به شما نزدیک‌تر است حرکت دهید. چیزی ذخیره نمی‌شود.
تیم متنوع، تیم قوی‌تر
ممکن است وسوسه شوید با کسانی کار کنید که شبیه خودتان فکر می‌کنند؛ همکاری با آن‌ها راحت‌تر است. اما تیمی که همه اعضایش یک سبک دارند، نقطه‌های کور مشترک هم دارد. تیمی پر از ایده‌پرداز، ایده‌های درخشان زیادی دارد که هرگز اجرا نمی‌شوند. تیمی پر از برنامه‌ریز، کارها را به‌موقع تمام میکند اما شاید فرصت‌های تازه را از دست بدهد. تیمی که فقط منطق‌محور است، ممکن است اعضایش را بی‌آنکه بفهمد فرسوده کند.
تیم‌های متنوع، چه از نظر سبک کار، چه رشته، چه پیشینه فرهنگی و جنسیت، اگر خوب مدیریت شوند، معمولاً مسائل را از زاویه‌های بیشتری می‌بینند و راه‌حل‌های بهتری پیدا می‌کنند. کلید این «اگر خوب مدیریت شوند» است: احترام متقابل، ارتباط روشن و فضایی که همه بتوانند در آن حرف بزنند.
وقتی یک نفر «عزیز دردانه» است
در بسیاری از گروه‌ها پدیده‌ای دیده میشود که گاهی «سندروم پسر طلایی یا دختر طلایی» نامیده میشود: یک نفر که از نگاه استاد راهنما هیچ اشتباهی نمی‌کند، بهترین فرصت‌ها و منابع را می‌گیرد و نظرش همیشه وزن بیشتری دارد. اگر آن یک نفر شما نیستید، این وضعیت می‌تواند ناامیدکننده باشد و حسادت و تنش در گروه ایجاد کند.
چند پیشنهاد:
- واقع‌بین باشید. گاهی «عزیز دردانه» واقعاً کارهایی انجام میدهد که استاد ارزشمند می‌داند: نتایج منظم، ارتباط روشن، در دسترس بودن. ببینید چه چیزی از او میشود یاد گرفت.
- روی رابطه خودتان با استاد سرمایهگذاری کنید. گزارش‌های منظم، جلسه‌های آماده و نتایج قابل‌ارائه، دیده‌شدن کار شما را بیشتر میکند.
- با خود آن فرد رابطه خوب داشته باشید. دشمنی با کسی که استاد به او اعتماد دارد، به ضرر شماست؛ همکاری با او می‌تواند به سود هر دو باشد.
- اگر بیعدالتی جدی است، مثلاً در تقسیم منابع، فرصت‌ها یا نام نویسندگی، آن را با آرامش و با تمرکز بر موارد مشخص، با استاد راهنما یا در صورت لزوم با استاد مشاور مطرح کنید.
و اگر خودتان «عزیز دردانه» هستید، از این جایگاه برای کمک به دیگران استفاده کنید: فرصت‌ها را به اشتراک بگذارید، دیگران را معرفی کنید و مراقب باشید جایگاه‌تان باعث انزوای شما در گروه نشود.
شهروند خوب گروه بودن
گروه تحقیقاتی یک فضای مشترک است: تجهیزات مشترک، مواد مشترک، فضای کار مشترک و گاهی داده‌های مشترک. کیفیت زندگی همه به رفتار تک‌تک اعضا بستگی دارد. چند عادت که از شما یک همگروهی محبوب می‌سازد:
- هرچه برداشتید، برگردانید. و اگر چیزی تمام شد، خبر بدهید یا جایگزینش کنید.
- رزرو دستگاه را رعایت کنید. سر وقت شروع کنید، سر وقت تمام کنید و اگر نمی‌آیید، رزرو را لغو کنید.
- خرابی را گزارش کنید. اگر چیزی را شکستید یا دستگاهی خراب شد، فوراً اطلاع دهید. پنهان کردن خرابی، مشکل را برای نفر بعدی بزرگ‌تر میکند.
- فضای مشترک را تمیز نگه دارید. از میز آزمایشگاه تا یخچال آبدارخانه.
- دانش را به اشتراک بگذارید. روشی که یاد گرفته‌اید را مستند کنید و در فضای مشترک گروه بگذارید.
- در کارهای جمعی سهم داشته باشید. نظم دادن به انبار، برگزاری جلسه یا آموزش تازه‌واردها؛ این‌ها کار «کس دیگری» نیستند.
- به سکوت و تمرکز دیگران احترام بگذارید. تماس‌های طولانی و گفت‌وگوهای بلند را به فضای دیگری ببرید.
اعتبار، نویسندگی و رقابت سالم
یکی از رایج‌ترین منابع تنش میان هم‌گروهی‌ها، تقسیم اعتبار است: چه کسی نام نویسنده اول را می‌گیرد، نام چه کسی در مقاله می‌آید، چه کسی ایده را مطرح کرد و چه کسی بیشترین کار را انجام داد. این تنش‌ها اگر زود مدیریت نشوند، می‌توانند رابطه‌های سال‌ها همکاری را خراب کنند.
- زود حرف بزنید. همان‌طور که در فصل اول گفتیم، درباره ترتیب نویسندگان پیش از رسیدن نتایج توافق کنید، نه بعد از آن.
- سهم‌ها را مستند کنید. در پروژه‌های مشترک، ثبت کنید چه کسی چه کاری انجام داده است. بسیاری از مجلات امروز از نویسندگان می‌خواهند سهم هر نفر را مشخص کنند.
- معیارهای نویسندگی را بشناسید. در بسیاری از رشته‌ها، نویسنده کسی است که در طراحی، اجرا یا تحلیل، و نیز در نوشتن یا بازبینی انتقادی مقاله سهم قابل‌توجه داشته باشد. کمک‌های دیگر در بخش سپاسگزاری ذکر می‌شوند.
- اعتبار دیگران را سخاوتمندانه بدهید. در جلسه، وقتی ایده کسی را ادامه می‌دهید، نامش را ببرید. این کار نه‌تنها منصفانه است، بلکه اعتماد می‌سازد.
- رقابت را سالم نگه دارید. کمی رقابت انگیزه‌بخش است؛ اما وقتی به پنهان‌کاری، کارشکنی یا بدگویی می‌رسد، همه بازنده‌اند. موفقیت یک همگروهی، معمولاً به اعتبار کل گروه کمک میکند.
اگر اختلاف بر سر اعتبار جدی شد، با آرامش و با تکیه بر شواهد (یادداشت‌ها، ایمیل‌ها، دفترچه پژوهش) مطرح کنید و در صورت لزوم از استاد راهنما بخواهید میانجی شود. در فصل بعد درباره همکاران دشوار به مدیریت تعارض‌های جدی‌تر می‌پردازیم.
همکاری با رشته‌ها و گروه‌های دیگر
بسیاری از پرسش‌های جذاب پژوهشی امروز در مرز رشته‌ها قرار دارند و دانشجوی دکتری ممکن است با شیمی‌دان‌ها، آمارشناس‌ها، پزشک‌ها، مهندس‌ها یا پژوهشگران علوم انسانی همکاری کند. این همکاری‌ها هیجان‌انگیزند، اما چالش‌های خاص خودشان را دارند:
- زبان مشترک بسازید. یک واژه ممکن است در دو رشته دو معنای متفاوت داشته باشد. در ابتدای همکاری، واژه‌های کلیدی را با هم تعریف کنید و از پرسیدن «منظورت از این واژه دقیقاً چیست؟» نترسید.
- فرهنگ‌های انتشار را بشناسید. در برخی رشته‌ها مقاله کنفرانس معتبرترین خروجی است و در برخی دیگر مقاله مجله؛ در برخی ترتیب نویسندگان الفبایی است و در برخی بر اساس سهم. این تفاوت‌ها را از ابتدا روشن کنید.
- به سرعت‌های متفاوت احترام بگذارید. چرخه کار در یک آزمایشگاه زیستی با چرخه کار در یک پروژه محاسباتی بسیار فرق دارد.
- نقش‌ها را روشن کنید. چه کسی مسئول چه بخشی است و تصمیم نهایی در هر بخش با کیست؟
- کنجکاو بمانید. همکاری میان‌رشته‌ای بهترین فرصت برای یادگیری چیزهایی است که در رشته خودتان هرگز با آن‌ها روبه‌رو نمی‌شدید.
ارتباط آنلاین درون گروه
بخش زیادی از ارتباط گروه‌های پژوهشی امروز در پیام‌رسان‌ها، گروه‌های آنلاین و ایمیل اتفاق می‌افتد. این ابزارها کار را سریع‌تر می‌کنند، اما سوءتفاهم هم می‌سازند؛ چون لحن صدا و حالت چهره در آن‌ها گم میشود.
- برای هر کاری ابزار مناسب را انتخاب کنید. هماهنگی سریع در پیام‌رسان؛ تصمیم‌ها و موضوعات رسمی در ایمیل؛ بحث‌های حساس یا تعارض‌ها، حضوری یا تماس تصویری.
- مرز زمانی بگذارید. پیام کاری نیمه‌شب، حتی اگر انتظار پاسخ نداشته باشید، فشار ایجاد میکند. اگر ابزارتان امکان ارسال زمان‌بندی‌شده دارد، از آن استفاده کنید.
- لحن را در نظر بگیرید. پیام کوتاه و بی‌سلام ممکن است تند خوانده شود. یک جمله اضافه مؤدبانه هزینه‌ای ندارد.
- تصمیم‌ها را جای ثابتی ثبت کنید. تصمیمی که در میان صدها پیام گروهی گم شود، عملاً گرفته نشده است. یک سند مشترک برای تصمیم‌های مهم داشته باشید.
- اگر پیامی ناراحت‌تان کرد، فوراً جواب ندهید. کمی صبر کنید، دوباره بخوانید و اگر هنوز ناراحتید، ترجیحاً حضوری یا تلفنی صحبت کنید.
احترام، تنوع و مرزهای حرفه‌ای
گروه‌های پژوهشی امروز اغلب متنوع‌اند: از شهرها، قومیت‌ها، زبان‌ها، باورها و نسل‌های مختلف؛ و در گروه‌های بین‌المللی، از کشورها و فرهنگ‌های مختلف. این تنوع، اگر با احترام همراه باشد، ثروتی برای گروه است. چند اصل ساده:
- پیش‌فرض نکنید. شوخی‌هایی که برای شما بی‌ضرر است، ممکن است برای دیگری آزاردهنده باشد؛ به‌ویژه شوخی درباره قومیت، جنسیت، باور یا ظاهر.
- همه را در گفتوگو شریک کنید. اگر کسی زبان مشترک گروه را کمتر مسلط است، آرام‌تر صحبت کنید و فرصت بدهید.
- به مرزهای شخصی احترام بگذارید. رابطه دوستانه در گروه خوب است، اما همه نمی‌خواهند زندگی شخصی‌شان را به اشتراک بگذارند.
- آزار را جدی بگیرید. هر نوع آزار، تحقیر یا رفتار نامناسب، چه کلامی، چه جنسی و چه در قالب سوءاستفاده از قدرت، پذیرفتنی نیست. اگر خودتان یا کسی در گروه با آن روبه‌روست، آن را ثبت کنید، با فرد مورد اعتمادی در میان بگذارید و از سازوکارهای رسمی دانشگاه برای پیگیری استفاده کنید.
داستان فرضی: سه نفر، سه سبک، یک پروژه
این داستان ساختگی است و برای روشن‌تر شدن مفاهیم این فصل نوشته شده است.
مریم، کاوه و سینا سه دانشجوی دکتری از سه گروه مختلف بودند که قرار بود روی یک پروژه مشترک کار کنند. از همان جلسه اول تنش شروع شد. کاوه در جلسه‌ها بلند فکر می‌کرد و هر بار ایده تازه‌ای مطرح می‌کرد؛ مریم کمتر حرف می‌زد و بعد از جلسه ایمیل‌های طولانی با نقد دقیق ایده‌ها می‌فرستاد؛ و سینا می‌خواست همان هفته اول برنامه کامل پروژه نوشته و امضا شود. کاوه فکر می‌کرد مریم منفی‌باف است، مریم فکر می‌کرد کاوه سطحی است، و هر دو فکر می‌کردند سینا عجول است.
منتور پروژه پیشنهاد داد یک جلسه فقط درباره «چطور کار می‌کنیم» داشته باشند. هرکدام توضیح دادند در چه شرایطی بهترین کارشان را انجام می‌دهند. کاوه فهمید ایمیل‌های مریم نقد نیست؛ شیوه او برای فکر کردن است. مریم فهمید ایده‌های کاوه پیشنهاد نهایی نیستند؛ دعوت به گفتوگو هستند. و هر دو فهمیدند نیاز سینا به برنامه، از نگرانی واقعی درباره مهلت‌ها می‌آید.
آن‌ها چند قاعده ساده گذاشتند: دستور هر جلسه دو روز زودتر فرستاده شود؛ دو هفته اول فقط برای ایدهپردازی باشد و بعد سینا برنامه را بنویسد؛ و نقدها در یک سند مشترک با بخش «نقاط قوت» و «پیشنهادها» ثبت شود. پروژه‌شان یکی از موفق‌ترین همکاری‌های آن سال شد، نه با وجود تفاوت‌هایشان، بلکه به خاطر آن‌ها.
جمع‌بندی: همکاری، مهارتی که یاد گرفته میشود
پژوهش دکتری به همکاری با آدم‌های زیادی نیاز دارد. برای گرفتن کمک، اول خودتان تلاش کنید، مشخص بپرسید، زمان مناسب را انتخاب کنید، قدردانی کنید و متقابل باشید. کارشناسان و کارکنان را همکار حرفه‌ای بدانید. تفاوت‌های سبک کار را بشناسید؛ در انرژی گرفتن، درک اطلاعات، تصمیمگیری و سازمان‌دهی کارها؛ و از چارچوب‌هایی مثل MBTI فقط بهعنوان زبانی برای گفتوگو استفاده کنید، نه برای برچسب زدن. تیم متنوع را قدرت ببینید، شهروند خوب گروه باشید، درباره اعتبار و نویسندگی زود و شفاف حرف بزنید، و به تنوع و مرزهای حرفه‌ای احترام بگذارید.
هم‌گروهی‌های امروز شما، احتمالاً همکاران، هم‌نویسندگان، داوران و حتی کارفرمایان فردای شما خواهند بود. سال‌ها بعد، شاید جزئیات آزمایش‌هایتان را فراموش کنند، اما به یاد می‌آورند که کار کردن با شما چه حسی داشت. سرمایهگذاری روی این رابطه‌ها، یکی از ماندگارترین سرمایه‌گذاری‌های دوره دکتری است.
چک‌لیست همکاری در گروه
همکاری خوب، پژوهش را سریع‌تر و زندگی را شیرین‌تر میکند
این فصل بخشی از دوره زندگی در دوران دکتری با دکتر سعید جوی‌زاده است؛ ۲۵ فصل از انتخاب گروه تا دفاع و بعد از آن.
سوالات متداول درباره همکاری با هم‌گروهی‌ها
چطور از هم‌گروهی‌ها کمک بگیرم بدون اینکه مزاحم باشم؟
اول خودتان تلاش کنید، سؤال را مشخص بپرسید، زمان مناسب را انتخاب کنید، از پاسخ یادداشت بردارید تا تکرار نشود، قدردانی کنید و وقتی دیگران به کمک نیاز دارند، شما هم کمک کنید.
آیا تست MBTI برای شناخت همکاران معتبر است؟
MBTI برای گفتوگو درباره تفاوت سبکهای کاری محبوب است، اما اعتبار علمی آن بهعنوان ابزار سنجش شخصیت محل بحث است و مدلهایی مثل پنج عامل بزرگ پشتوانه پژوهشی قویتری دارند. بهتر است از آن فقط بهعنوان زبانی برای گفتوگو استفاده کنید، نه برای قضاوت یا تصمیمگیری درباره افراد.
با همگروهی که سبک کاری کاملاً متفاوتی دارد چه کنم؟
تفاوت را بشناسید و دربارهاش صریح حرف بزنید. قواعد سادهای مثل ارسال دستور جلسه از پیش، جدا کردن مرحله ایدهپردازی از مرحله تصمیم و ثبت نقدها با بخش نقاط قوت، اغلب اصطکاک را کم میکند.
درباره ترتیب نویسندگان مقاله مشترک کی صحبت کنیم؟
هرچه زودتر، ترجیحاً پیش از رسیدن نتایج. سهم هر نفر را مستند کنید و با معیارهای نویسندگی رشته و مجله آشنا شوید. اگر اختلاف پیش آمد، با تکیه بر شواهد و در صورت لزوم با میانجی‌گری استاد راهنما حل کنید.
اگر استاد راهنما به یک دانشجو بیشتر توجه کند چه کنم؟
واقعبینانه ببینید آن فرد چه کارهایی انجام میدهد که ارزشمند دیده میشود، روی رابطه خودتان با استاد سرمایهگذاری کنید، با آن فرد رابطه خوبی داشته باشید و اگر بیعدالتی جدی در منابع یا فرصتهاست، با آرامش و با موارد مشخص مطرح کنید.
منبع الهام ساختار موضوعی: Gosling, P. & Noordam, B. Mastering Your PhD, Springer. متن این صفحه بازنویسی و شرح آموزشی است.